“品牌体验”如何化虚为实?——从战略与运营的视角

华夏基石管理评论2018-01-11 18:36:34


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作者:单敏  华夏基石集团战略与运营顾问有限公司总经理 

来源:华夏基石《洞察》杂志


王安石和司马光,两个人本身都是质朴节俭、博学多才的忠贞之士,但由于采用了两种截然不同的大战略体系,最终形成了两种截然不同的品牌体验,前者是“立论骇俗、孤意刻峻”,后者是“忠清粹德、大是大恕”,最后导致了两种截然不同的结果。


“虚无缥缈”背后的“实实在在”


无论从哪个角度讲,品牌体验(Brand Experience)都是相对“虚无缥缈”的东西,但是深入考究,它的背后却是由一系列有意识的实实在在的行动所支撑的(见图1)。甚至更多时候,品牌主体本身并未有意识地构建这种支撑体系,但品牌主体背后的所有行动,都可以纳入这种支撑体系当中,或者某种行为用这个体系的某一子系统来解释。


图1 品牌体验背后的支撑体系


如图1所示,华夏基石大战略体系的两条主线包括战略规划与运营落地。其中,战略规划的范畴说明的是“是什么”(战略定位)与“做什么”(业务重点);而运营落地的范畴说明的是“谁来做”(组织模式)、“如何做”(战略路径)以及“做好做坏”(选人、用人、绩效考核等)。


“王安石团队”和“司马光团队”的品牌体验

——从历史的维度感悟品牌体验


品牌体验是个人的事情,每个人对每种品牌都有不同的体验,但众多的个人品牌体验最终会归集为一个总体的体验。王安石团队和司马光团队的品牌体验,可以在《宋史》的列传中得到充分理解。


纵观《宋史·王安石传》,王安石团队的品牌体验可以归结为八个字(为)“立论骇俗、孤意刻峻”,有变革志向,但一意孤行,推行不利;“安石议论高奇,能以辨博济其说;果于自用,慨然有矫世变俗之志”,也就是说,王安石团队有很多想法,但这些想法“人皆不能知卿”(很不被人理解),但经过这个团队的解释,能把世人搞迷糊了,让大家觉得还不错,但实际执行起来,发现走到了一个离初衷很远的地方,最终导致“安石乱天下”的局面,最终其团队被定论为“熙丰小人”。


同样,纵观《宋史·司马光传》,司马光团队的品牌体验也可以归结为八个字(为)“忠清粹德、大是大恕”,司马光在洛阳居住十五年,妇人孺子非常认同,皆尊称为“司马相公”。到蔡京当政,准备立《奸党碑》,让刻碑人刻碑,刻碑人回答“如司马相公者,海内称其正直,今谓之奸邪,民不忍刻也”。由此可见,司马光团队的品牌体验可见一斑。


我们可以从以下两方面对上述案例进行解析。


首先,在战略规划方面,王安石团队的战略定位“疾进式变革”,希望造成一种“言必行、计必果”的雷厉风行形象。同时,王安石团队的变革也是一种“整体性变革”,变革的内容包括农村、农业、商业、军事,同时变革的涉及面也是希望“颁行天下”。但是其中的问题是,系统性设计变革本身并没有错,却应讲究“分重点、分对象、分步骤”实施,而不是几年之内就能到位;也就是说,王安石团队在战略定位和业务重点上犯了大错误,更遑论运营落地了。而司马光团队在战略定位方面比较现实,对宋王朝的积病,看得比王安石团队清楚,他们的战略定位是一种“渐进式变革”,即“磨以岁月,庶几有效,非一朝一夕所能裁减”。同时,也是一种有重点的“局部性变革”,即“且治天下譬如居室,敝则修之,非大坏不更造也”。


其次,在运营落地方面,王安石团队在组织模式上,体现出较大的随意性,只要认同变法,便引为知己,殊不知为很多小人所乘,变法成了奸佞小人发迹的平台。王安石团队的得力干将吕惠卿就是一例。就是这个小人,在有了一定的权势后,巴不得整垮王安石,向皇帝诬告王安石参与谋反,“又发安石私书曰:“无使上知”者”(就是王安石给他的密信,“不要告诉皇帝”,是一个善意的谎言),相当于“欺君”之罪,最终使皇帝失去了对王安石的信任,导致王安石团队永离政坛。


在战略路径上,王安石团队走了一条排斥异己的路子,包括其恩师和引荐人,最终弄得众叛亲离。欧阳修向皇帝提出告老还乡,王安石的建议是,“如此人,在一郡则坏一郡,在朝廷则坏朝廷,留之安用?”。在选人、用人之道上,王安石团队不是基于“业绩”的任用,而是一贯地沿袭了其“顺我者昌、逆我者亡”的选人和用人之道(但这并不是说王安石个人存在人格问题,只是他认为在改革的关键点上,需要有人牺牲;在其离开政坛后,苏东坡遇到“乌台诗案”,虽其平民身,但还是挺身而出,为其辩护)。而司马光团队在组织模式上,首先看中的是道德力量,即先要是好人,然后才是能人。


因此,司马光团队无论在道德上,还是在能力上,都是人才济济的,其团队汇集了诸多名臣,诸如欧阳修、苏东坡、文彦博(曾与司马光的恩师庞籍冒死主导过军事改革)、韩琦(与范仲淹齐名的一代名臣)、范纯仁(范仲淹之子)等。实际上,他们都是改革的主导者,也都是改革派,但被近代那些很主观的历史学家们划为“保守派”,主要还是因为改革不够“激进”罢了。在战略路径上,司马光团队走了一条宽恕之道。即使在王安石逝世后,司马光还是建议朝廷厚恤,“介甫无他,但执拗耳!赠恤之典,宜厚大哉。”即使在用人之道上,司马光团队也走了一个“公对公”的路子,曾有很多人要到司马光家中拜访,司马光的回答是,有事到衙门中谈,居房只是休息的地方,不适合谈公事,这也在一定程度上排斥了小人对其团队的“向往”。


王安石团队的改革以彻底失败告终,甚至被人绘制成“流民扶老携幼图”,惊动了两宫皇太后,涕告“安石乱天下”;而司马光团队以道德文章成为天下楷模。司马光本人逝后,获得了“配飨哲宗庙庭”的荣誉。虽然,两个人本身都是质朴节俭、博学多才的忠贞之士,但由于采用了两种截然不同的大战略体系,最终形成了两种截然不同的品牌体验,前者是“立论骇俗、孤意刻峻”,后者是“忠清粹德、大是大恕”。


“中远”和“中外运”的品牌体验

——从现实的维度感受品牌体验


我们先从战略规划和运营落地说起。


中远的战略定位是要实现两个根本性的转变,即从“全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”、“从跨国经营向世界级跨国公司转变”,在这种战略定位下,虽然提出“上天、入海、下地”的口号,但实际上中远的业务战略重点还是放在了航运业务上,凸显其国家舰队的形象,发挥其集装箱运输、干散货运输、油轮运输的业务能力优势。在这种战略定位和业务战略重点下,形成了中远(COSCO)(的品牌体验是)诚信如一、实力雄厚的“中国国家舰队”品牌体验。而中外运一直以来的战略定位是“综合物流提供商”,其业务重点却并不明确。一方面,从历史沿革看,货代业务是其核心业务,但货代业务本身是一个“皮包公司”性质的业务,不仅缺乏内在的凝聚力,而且随着个体化的竞争,利润越来越薄;基于这一点,中外运希望能够通过货代业务量,打通物流产业链,为货代客户提供从运输、报关、包装、最终客户地的“一站式”服务,通过增值服务环节,获得较高的利润。但即使是这种战略定位,也面临两个问题,那就是国外网络的稳定性和增值性。如果这两个问题无法有效解决,“一站式”服务也只能是一个梦想。另外,中外运缺乏较强的业务整合能力。所以,无论是从战略定位,还是从业务重点来看,中外运的品牌体验还是一个“大型货运代理商”。


从组织模式看,中远旗下虽然有诸多上市公司,但中远集团总部还是保持了很强的管控能力,各个子公司基本上能够做到和总部保持一致,按总部的意愿行事。另外,在战略路径选择上,中远为了强化其航运业务,有效地利用了资本市场,通过中远集运、中远太平洋等境内外7家企业的上市,目前中远的集装箱运力已经达到了29万标箱,位居世界第七位,油轮运力也向世界级水平靠拢。有两件事值得一提,一是通过港口合作,强化了中远在国际市场和航运市场的联系。2001年受到“911事件”的冲击,美国波士顿港经济困难,历史悠久的“劳工港”面临关闭的命运,九千员工面临失业。当时波士顿港州长写信给中远,希望中远船舶去挂靠。鉴于波士顿港是美国历史名城,且具有一定的货运源,中远通过实施这一举措,使该航线成为美中航线的典范,并且成为美国主流媒体报道的典型。另外,中远还承担着国内外海上救助的政治任务,船队上还有政委这一职责的设置。在选人、用人、绩效考核方面,突出整体运作和整体协作,强调行政提拔,魏家福当选中共中央纪律检查委员会委员就是一例。以上所有这些都在各个方面强化着中远“中国国家舰队”的品牌体验。而对于中外运而言,由于存在“先有儿子、后有老子”的历史,总部对各子公司的管控力度一直以来不强,尽管在这方面做了很大努力,但一直收效甚微。另外,中外运在战略路径选择上,一直不明确,既有基于各自立场的想法(即总部的整合和各个子公司的各自为政),又有在当前市场形势错综复杂、竞争日趋激烈下看不清的模糊想法,因此在中外运的品牌体验方面,一直给人一种“散”的感觉,未达到总部和子公司之间理想的“形散而神不散”的状态。最后,在选人用人、绩效考核方面,也是各自为政,“散”的感觉更加明显。从最近中外运换帅的角度看,国资委也应该看到了这一点。


面向未来,随着中远“从跨国经营向世界级跨国公司转变”的战略转型,将来的品牌体验一定会向“世界级舰队”转变。而对于中外运来说,将来是否能够从“大型货运代理商”向“综合物流提供商”转变,关键还是取决于其能否建立综合的服务能力,而综合服务能力的强化,首先还是取决于其在海运业务(干散货运输、油轮运输、海运货代、船代)、空运业务(航空货运、航空快递)、陆运业务(整车运输、零担运输)以及更高层面的第三方物流业务的专业化能力的加强。


“Lenovo”和“IBM”

——从未来的维度规划品牌体验


讲了过去的感悟,分析了当前的感受,下面我们将眼光投向未来。


联想并购IBM的PC业务,直接面临的问题是,如何对待两个品牌?笔者从品牌体验的角度,具体分析如下:


第一,要解决品牌战略定位问题。其中一种定位是整合在一起,使用“Lenovo+IBM”的复合型品牌;另一种定位是截然分离,各管各的;第三种定位是适度分离、适度整合。在很长的一段时期内,联想应该采取第三种战略定位,也就是说,继续保持“IBM”品牌的“中高端商用性PC”的品牌体验,但向“Lenovo”品牌“输送”部分“高端体验”。在这种定位下,业务推广的重点还是应该放在渠道上,而渠道管理也应该适度分离、适度整合,即高端渠道独立运作,低端渠道整合运作。


在运营落地上,不要从国内向国外派出管理人员,让国外业务单元自己管理自己;但要适时适度从国外向国内输出技术、管理人员和管理模式。同时不要急于介入国外市场与国外销售管理,因为国外业务单元本身有自成体系的运作模式,否则,急于求成,急于整合,最终很可能有悖于初衷。甚至可以这样说,在相当长的一段时期内,不要让“高端”沾染“低端”的习气,但要让“低端”熏陶“高端”的优良特质。


最终,希望达到的品牌体验是这样的:“IBM”品牌在联想的运作下,得到了更加长足的发展,在技术先进性、适用性、性价比、长期售后服务等方面继续维护“IBM”品牌的“中高端商用性PC”的品牌体验;而“Lenovo”品牌由于追随“IBM”品牌的品牌体验,在一定程度上获得“带有IBM品牌体验的中低端综合性PC”的品牌体验。


由于本文涉及篇幅有限,笔者仅仅从历史的、现实的和未来的角度浅谈了品牌体验背后的实质性因素,实际上,品牌体验涉及的因素非常多,本文强调的一点是,品牌体验绝不仅仅是品牌战略的问题,而是公司整体战略和运营落地体系的一个综合反映体。



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