线上课程回顾 | No.24- 复盘的常见误区及对策

博通汇订阅号2018-01-11 14:54:26

【时间】2016年9月6日(周二)晚20:00-21:00

【地点】博通汇·线上课堂

【嘉宾】邱昭良

【主题】复盘的常见误区及对策


分享嘉宾

邱昭良


管理学博士,高级经济师,中国学习型组织网创始人,北京学而管理咨询有限公司创始人兼首席顾问,国际组织学习协会、国际人才开发协会、中国系统工程学会、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家(PMP)


曾任联想控股董事长柳传志先生的业务助理、万达学院副院长,被认为是最有资格讲复盘方法论的人之一,不仅因为他的硕士和博士研究方向都是组织学习,有深厚的理论积淀和学术造诣,更因为他的职业经历,他曾经亲历了联想、万达多个重大项目复盘,并著有《复盘+:把经验转化为能力(第2版)》,成为“复盘”的权威书籍。自主开发了“复盘:把经验转化为能力”、“系统思考应用实务”、“改善心智模式与创新思维”、“团队学习实验室”、“企业微课创新设计与快速开发”、“U型领导力”、“情景规划——决胜未来的战略对话艺术”等数十门版权课程,深受客户欢迎。


开场白:复盘四步曲,看似容易,做到位难


复盘作为一种结构化的从经验中学习的方法,它能帮你更科学、规范地将经验转化为能力。按照《复盘+:把经验转化为能力》一书,复盘的基本程序包括四步:


1. 回顾目标:清晰、明确、共识的目标为我们树立了评估结果、分析差异的基准;


2. 评估结果:回想实际的过程,对照目标,看看哪些地方做得好,哪些地方有待改进,找到值得深入挖掘的点;


3. 分析原因:对于差异,深入分析,找到根因,发现真正起作用的关键点,是学习的重要一环;


4. 总结经验:基于差异分析,可以找出利弊得失,从中学到经验教训以及未来行动改善建议。



但是,复盘的逻辑、步骤看似简单,实际操作起来,却并不那么容易,你会面临很多挑战或误区,只有克服这些误区,你才能真正把复盘做到位。想知道有哪些误区,以及如何应对吗?让我们具体来说一说。



 一、回顾目标:你的目标清晰吗?是否形成了共识?是否有明确的分解与计划?


如上所述,目标是评估的基准,也是复盘的起点。



在这一步中,常见误区有三个:


1. 没有目标或目标不清


如果是这样,将很难精准地评价实际结果,也会影响到后续的差异分析以及经验教训,不利于充分从复盘中学习。


对策是尽可能细致地分解、描述目标,可以参考SMART原则,使目标明确具体、可衡量、有挑战性但可实现、相关、有时限。如果难以准确地界定目标,也要制定出关键成果或里程碑。


2. 目标缺乏共识


有时候,可能制定了目标,但团队成员对目标理解不一致,没有达成共识。这样会影响到大家在执行中的相互配合,也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致,从而发生分歧、矛盾或冲突。


解决方案是应事前充分研讨,就目标达成一致,并明确展示出来。


3. 缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划


我们在复盘实践中发现,行动前是否有清晰的规划,有助于理清复盘主线,找到失败和成功的根本原因。否则,大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”,也没办法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。


对此,建议团队在行动前要就实现目标的策略、行动计划进行周密安排,制定可执行的计划,以此为准绳来进行差异原因分析。



二、评估结果:是否客观、完整?有无差异?


复盘的第二步评估结果,看似简单,实则不易。常见误区包括三个:


1.报喜不报忧


很多人参与复盘时,因为种种原因,害怕暴露自己的不足,只说成绩,不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。


造成这种现象的原因是多方面的,因此,解决方案也需要“对症下药”。简单来说,就是要明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放的心态,坦诚表达。尤其是领导人要以身作则,主动地反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。


2. 盲人摸象


在现实工作中,一些项目或事件非常复杂,需要很多人的配合。这样,每个人站在自己的层次、视角,只看到一些局部或碎片,很难看到全貌,从而产生类似“盲人摸象”的状况。


对策是:确保所有主要利益相关者都到场,充分沟通,并使用诸如“思考的罗盘”、“因果回路图”等系统思考工具,让大家看到全貌、看到完整的动态、看到驱动这些变化背后的关键因素。


3. 罗生门


盲人摸象说的是看不到整体、全貌,罗生门则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等差异,大家对同一件事有不同的理解,无法达成共识,甚至沟通。这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。


对策是需要对立各方深入坦诚地沟通,必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时,要鼓励换位思考,跳出本位,多站在其他人的角度和立场上思考问题。



 三、分析原因:是否深入、找到根因?反思自我?


分析原因是复盘最主要的环节之一,也会直接影响到我们能从复盘中学到什么、学到多少。这一步出现的问题也很多。



概括而言,这一阶段主要误区有如下三个方面:


1. 分析不深入


很多问题的成因很复杂,受多方面因素影响,而且彼此之间会相互干扰。因此,很多人在复盘时,只是“蜻蜓点水”,浅尝辄止,没有进行深入挖掘。这样,找不到根本原因,容易“就事论事”,或者“头痛医头,脚痛医脚”。


对策:运用系统思考工具,找到关键影响因素及其关联关系;同时,使用“what...if...”工具,推演各种可能性。


2. 归罪于外,推脱责任


在一些复盘中,许多人将原因归咎于外部因素,对自己的责任避而不谈或想办法推脱。这样就失去了客观、公正性,也是封闭、防卫性心态,与复盘的学习精神背道而驰。


对此,对策是:领导人以身作则,多反思自我的不足,作为表率,影响他人;同时,应坚持客观、审慎的态度:成功了,多想想客观因素;失败了,多找找主观原因。第三,要明确责任,但不能把复盘会开成“批斗会”,要以学习为导向,坚持“对事不对人”,以坦诚、开放的心态,实事求是地寻找根因。


3. 没有重点,无所不包


有时候,在做复盘时,暴露出的问题很多,领导就揪住每一个问题,什么都要进行分析。最终,导致团队复盘会议非常冗长,让大家感觉很沉重,甚至痛苦;同时,也让会议很复杂,难以驾驭。这样,其实不利于复盘的实施和推广。


对此,建议的解决方案是:抓住主要矛盾,就核心问题、关键挑战深入分析。宁肯贪大求全,不如在一点上谈透,真正产生效果。


 四、总结经验:是否找到真正起作用的关键点?是否可控?是否具体、可落实?


在第四步“总结经验”中,常见误区包括:


1. 快速得出结论


在复盘过程中,要从纷繁复杂的原因中找出根因,需要审慎地分析,但许多人很容易快速地下结论。例如,只是总结出了一次偶然性的因果关系,却误以为发现了规律。


对策:提醒大家思考:得出的结论是个案还是规律?它是否适用于其他情境?


2. 好高骛远


在总结经验教训环节,一些人也会把“矛头”指向上级,指向外部,提出一些不切实际的期望,例如“下次,要是能如何如何就好了”。实际上,这也是一种受害者或小媳妇心态在作祟。


对策:关注自己能控制的事情,而不是寄希望于超出自己控制范围的外部力量


3. 无后续行动


复盘并不能只是停留于获得一些经验或教训,必须落脚到未来行动改进。但是,很多复盘却只是到了总结出经验教训就结束了,没有后续的行动。这样就会让复盘的功效大打折扣。


对此,建议的解决方案包括:制定清晰的后续计划,包括开始做什么;继续做什么;停止做什么;同时,区分轻重缓急,明确资源匹配与人员分工,把后续改进计划切实落实到位。


结束语:实践复盘的三个要点


“复盘”不同于一般的工作总结。要想把复盘做到位,必须把握如下三个要点:


1. 理解复盘的精髓、原理、应用范围;


2. 掌握复盘的步骤、流程与引导方法;


3. 具备丰富的经验与一些必备技能,能够有效应对复盘中可能遇到的各种“误区”,把每一步做到位,真正让大家有收获。



对此,除了要求复盘参与者具备开放的心态、坦诚表达、真诚地探询、反思自我、彼此信任、尊重并欣赏差异性等精神之外,也离不开复盘的引导者以及组织文化与氛围的支持。


希望大家学会复盘,更快成长!


互动环节


Q1:复盘演练需要注意什么关键点?


邱昭良:

第一,如果你要设计或者引导团队做一次实际的复盘,首先要选择好复盘的主题,也就是对什么样的工作、事件、活动进行复盘。基于这样的活动范围,来选择哪些人参与复盘,原则上是跟活动相关的主要利益相关者都应该参与。接下来,就是什么时间进行复盘,基本原则是事件结束之后马上进行。


我们接下来要做的一项工作就是确定好复盘的时间、地点。然后通知大家进行必要的资料准备。


第二,召开复盘会议。基于我的经验,我认为,如果想让团队从复盘中学习,面对面的讨论还是很关键的。在团队复盘会议中,你需要去设计会议的议程,对整个复盘会议的过程进行引导,及时处理这里面可能遇到的一些挑战或问题,深入挖掘值得学习和探索的一些关键要素。


第三,跟进复盘的结果,包括后续的行动计划能否落实、跟进是否到位。我在《复盘+:把经验转化为能力(第2版)》这本书里面提到了复盘引导的“三阶段九步法”,包括精心准备、有效引导、跟进到位,列出了各阶段所需进行的具体工作、可能遇到的各种问题以及对策,可以供你参考。


Q2:复盘常被应用于哪些领域或活动,效果如何判定?


邱昭良:

复盘的应用范围很广。在企业里面主要应用领域包括:(1)领导力发展,复盘是管理者个人能力提升的一种基本方法;(2)带团队:复盘是管理者“带团队”的一种方法;(3)对一些项目复盘;(4)对一些新业务进行复盘;(5)定期的经营复盘、战略复盘。


除此之外,在军队、一些非盈利组织,也都可以做复盘。像军队里面,做了一些训练或军事演习、红蓝军对抗之后,就可以进行复盘,来看哪些达到了预期训练目标,有哪些不足、怎么改进。


复盘的效果怎么来判定呢?如前所述,复盘最终的产出包括“知”和“行”两个层面。“知”就是我们可以学到一些经验和教训,当然这些经验和教训应该是我们通过深入、有效的分析得出来,是一些有规律性的,或者说是有一定适用范围的、值得坚持的做法,包括待改进的地方。另外一方面,“行”的层面的产出就是让我们就未来行动改进做出一些具体的计划,包括:如果我们或者是其他团队以后要做类似的活动,我们有什么样的建议,让他们可以做得更好;也包括我们这个团队做完这次复盘以后,接下来应该做什么。这些都是复盘的产出。


就像现在大家都讲的:实践是检验真理的唯一标准。因此,在我来看,判定复盘的效果,看复盘做得是不是到位,就是要看我们后续的行动中,借鉴了以前复盘得出的经验经验,是不是真正“有效”,能够让我们更快、更好地去成功。我觉得,后续行动结果就是判断复盘是不是真正做到位最根本的因素。


Q3:复盘可以理解为回顾吗?工作、计划、战略的回顾!


邱昭良:

回顾只是复盘整个过程中的一个动作。复盘的真正目的是对过去的事件做总结、分析,从中学到经验教训。回顾目标、评估结果、差异分析、总结经验,这是复盘必不可少的4个步骤。


如果你定义的“回顾”包括了复盘内在的学习逻辑,也可以把它称为复盘。我在和很多管理者、企业家交流的时候,也会发现大家用的词不太一样。但是,从本质上讲,我认为只要你把握了复盘的三个关键词,明确了它和工作总结的区别,即:是不是结构化的过程,是不是以学习为导向,是否以团队的形式来进行。如果是的话,这就是比较标准意义上的复盘;如果不是,这可能只是一般的工作总结或回顾动作。


当然,如果只是一般的工作总结或回顾,你也许能够从那个过程中学到一些经验教训,但是它就不像复盘这样一种结构化的逻辑,就像我这本书的推荐者拉卡拉董事长孙陶然先生所讲的,复盘是这样一种结构化的方法,它可以让80%的人在80%的情况之下,都做到80分。我觉得这也是很有意义和价值的。因为即使你不用复盘这种方法,总有少数人,在少数情况下,也能做到80分,甚至做到100分。但是,那取决于个人的悟性或能力,无法复制和推广。如果能有这样一套结构化的从工作中学习的复盘方法,能让大多数人,在大多数情况下做到80分,我觉得这个意义和价值是非常明显的。


-End-



以上内容转载自华章微课堂,经邱昭良老师审阅