让上司和部下都信任你,要做好这4件事

聚合商道2018-05-15 16:20:00




作者|松井忠三

来源|台湾《30》杂志

分享自|2016-11-15 管理智慧


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导读 /你有没有思考过这个问题:如何胜任这份工作?无印良品的掌舵人松井忠三给出的答案却是“信任”,获得上司和部下的信任。他把信任比喻成桌子,靠4跟桌脚支撑,只要做好这4件事,就能够打造出稳固的信任基础。


在西友的店面从事销售工作后,被升任为负责职能开发的课长,当时我最认真思考的问题就是:“如何才能‘胜任’这份工作?”

 

所谓的课长,就是中间的管理阶层。上面有社长和部长等上司,下面有几名部下组成“课”这个团队。

 

课长一方面必须完成上面交代的工作,一方面也必须扮演一个称职的团队领导者。为了“胜任”这份工作,我势必得兼顾自己的工作和领导者的工作。

 

身为一名课长兼一介员工,在组织当中,如果想要“胜任”一份工作,最重要的必备条件是什么?

 

经过一番思考后,我的答案就是“信任”。因为在组织当中,若无法获得上司和部下的信任,就无法顺利完成工作。我认为信任才是所有工作的基础。

 

若无法获得上司的信任,就不可能被赋予重要的工作。

 

若无法获得部下的信任,就不可能率领团队完成工作。如此一来,自然无法创造辉煌成果。换言之,不被信任的人就是“无法胜任工作的人”。当一个人无法胜任工作时,恐怕就很难在公司里找到立足之地。


信任是张桌子,需要4件事支撑


为了避免沦为这样的人,我向来格外重视别人对我的“信任”。

 

然而究竟该怎么做,才能获得上司和部下的信任呢?该怎么做才不会失去他人的信任呢?经过一番摸索之后,我终于悟出一套心得,那就是“信任的基础”。

 

“信任”好比一张桌子,下面有四根桌脚,上面放著一块名为信任的木板。这四根重要的桌脚支撑著信任,只要确实做到四件事,就能够打造出稳固的信任基础,成为一个“能够胜任工作”的人。

 

而支撑信任基础的桌脚,就是由以下四项条件所构成:

[1]善尽职责;
[2]团队合作;
[3]坦率、诚实、公平;
[4]行动力、执行力。


构成信任基础的第一根桌脚是“善尽职责”。把自己每一天的工作,认份尽责地在规定的期限内完成,即可获得上司和部下的信任。虽然在工作中创造辉煌的成果也很重要,但为了赢取信任,“务必完成工作”的日常积累也很重要。

 

反之,若无法按照规定期限完成工作,或经常丢三落四、半途而废的话,有可能会逐渐失去他人的信任。

 

这一点,无论是社长或新进员工都一样,唯有认份尽责地完成眼前的工作,才是赢取旁人信任的不二法门。




构成信任基础的第二根桌脚是“团队合作”。在公司组织裡,大部分工作都需要由众人齐心协力,因此团队合作是绝对不可或缺的一环。

 

不过在一个团队裡,可能有形形色色的人。大家各自朝著不同的方向工作。万一有人一个不小心衝得太快,这边想向右拐,那边想向左弯,彼此的衝劲便会互相抵消。如此一来,便无法率领一支团队获得最佳的成果。

 

领导者最重要的工作,就是统一所有人的方向,带领团队顺利运作。

 

为此,领导者可以透过会议充分表达自己的想法,或是趁著聚会场合多加关心部下的近况和兴趣,努力了解每一个人的想法或环境,好让团队成员齐心协力朝著领导者指引的方向前进。


构成信任基础的第三根桌脚是“坦率、诚实、公平”。愿意坦率听取他人意见、诚实而不说谎的人,才是值得信任的人。

 

尤其“公平”是领导者最需要注意的地方。毕竟人各有好恶,也不见得与所有人都能意气相投,如果领导者只肯听取自己喜欢的人或合得来的人的意见,就会显得有缺公平性。此外,即使个性不合,领导者也有可能对拥有MBA学位的部下抱持过高的评价。

 

为了避免这样的情形,领导者必须懂得看见每一名部下的“优点”:这个人很贴心、那个人工作很有效率、这个人很擅长与其他部门协调……先看到每一个人的“优秀之处”,再适当地给予评价,绝对不能只注意部下做不到的事或不擅长的部分,然后就擅自论断:“这个人没本事。”

 

除此之外,有时即使领导者自认公平,也许看在部下眼裡根本不是那么一回事。即使已经努力尽善尽美,一旦让对方产生“那个人大小眼”的念头,信任基础就会瞬间崩塌。因此,领导者在这方面务必格外用心。

 

构成信任基础的第四根桌脚就是“行动力、执行力”。虽然俗语说:“知易行难”,可是没有一个人会信任只会纸上谈兵的人吧?既然明知当下有哪些该处理的课题或该解决的问题,就应该实际採取行动,赶紧解决那些课题或问题,否则一切都毫无意义。

 

试问,你能够信任一天到晚坐在桌前空想的人吗?相较之下,那些偶尔失败但行动力强,而且懂得自动自发的人,不是比较值得信任吗?


放弃你的“经验主义”


在进行掌握本质的工作时,“经验”有时会成为一种阻碍。事实上,我认为在工作的时候,应该彻底摒弃“经验主义”。

 

举例而言,假如一位店长曾经在某个暖冬之年,面临营业额下滑的窘境。请问当该店长听闻“今年冬天将会是暖冬”的预测时,他会选择怎么做呢?

 

他一定会根据过去的经验,努力思考应付暖冬的对策吧。如果营业额顺利提升的话,他会因为这次的成功经验而认为“这是一个好的暖冬对策”;如果营业额下滑的话,他会心想:“没办法啊,谁叫今年刚好碰到暖冬。”

 

不过,当下一个暖冬再度来临时,谁也无法保证只要根据之前的成功经验故技重施,就一定能够再度换来成功的果实。

 

总之先试试看再说。失败的话,表示“这个暖冬对策不好”;成功的话,代表“这个暖冬对策果然不错”。这就是“经验主义”。

 

各位知道经验主义为什么不好吗?

 

所谓的经验,充其量只是自己的体验罢了。然而,如果思考任何事物时,纯凭个人经验的话,那么在釐清本质之前,恐怕必须先经历无数次的失败。况且在釐清本质之前一再失败,也很有可能被贴上“这家伙工作能力很差”的标籤。

 

这样说来,究竟该怎么办才好呢?

 

有句格言是这么说的:“愚者向经验学习,智者向历史学习。”最好的办法就是从故人的经验当中汲取智慧,换句话说就是向历史学习。

 

当听闻“暖冬即将到来”的预测时,就去调查过去是否有门市在暖冬期间依然能够提升营业额,如果同公司没有这样的门市,也可以去调查竞争企业的门市。




一定有公司能在暖冬期间照样提升营业额。下一步该做的,就是探讨该公司成功的原因。虽然原因大部分都是出自商品本身,但总会有一些其他的理由才对。例如:因为商品陈设或广告宣传做得好,所以即使碰到暖冬也能维持不错的生意;或是因为听闻暖冬的预报,所以延迟推出冬天的商品等等。

 

这些大大小小企业共通的“成功理由”,才是隐藏商业本质的所在。

 

当然,个人的经验非常重要。有很多事情一定要经历过才会理解,一定要经历过才能掌握诀窍,所以平时累积的经验愈丰富愈好。

 

不过只仰赖个人经验的“经验主义”是很危险的,如果想要掌握本质的话,在多方累积经验的同时,也必须保持一颗谦虚的心,把自己的经验视为微不足道的小事,并适时地借镜他人的经验才行。


怎么做才不会让部下的“工作”变成“作业”?


领导者指派工作给部下时,是否在一开始就把目的交代清楚,将决定那会成为一项“工作”,还是成为一项“作业”。

 

举例而言,上司指派部下影印文件的时候,必须明确地告知对方“影印文件的目的是什么”。




如果不交代清楚的话,部下就会想也不想地把他拿到的资料原原本本拿去影印。如此一来,这个工作就只能算是一项影印作业而已。

 

“这是下午的会议要用的,麻烦按照人数帮我拿去影印。”

 

如果能像这样事先告知目的,部下就会思考他应该在几点以前影印完几份文件。更有心者甚至会想:“这是公司内部会议要用的文件,所以用双面影印比较节省。”或是“用废弃文件的背面影印就可以了吧。”

 

“这是待会客户两点来的时候要用的。”

 

如果部下听到的是这句话,应该会自然联想到“可能需要用彩色影印,这样图表看得比较清楚。”或是“得把文件装订得整齐一点才可以。”

 

“让部下自己思考工作的目的,他们才会有所成长。”

 

有些领导者或许有这样的想法。不过,我个人对此持反对意见。

 

因为如果每一件单纯的工作都要让部下去思考目的,未免太浪费时间了。尽管有必要让部下思考构成工作主干的重要事项,或那项工作的本质究竟是什么,但如果什么事情都要思考的话,根本没办法做事了。

 

在工作上,效率也是很重要的,所以一开始就应该告知目的,藉由对目的的认知让该任务成为一项“工作”而非“作业”,并透过这种方式让部下以最快的速度完成最好的工作,我想这才是比较重要的事。

 

无印良品的指导手册“MUJIGRAM”,也是在一开头就写明目的。

 

例如,在服装相关的工作中,包含“折叠”这个项目,当顾客把衣服摊开来看,或是把衣服拿去试穿之后,员工必须把摆回卖场的商品重新折好归位。

 

这是一项没完没了的工作,营业时间结束后,也必须不断地折叠衣物,好让卖场恢复整齐,如果把“折叠”当作一项“作业”的话,做起来一定会相当枯燥乏味。




那么折叠的目的究竟是什么呢?那就是“打造出让顾客容易浏览、容易拿取、容易试穿并且愿意购买的方便环境”。一旦了解这些业务的目的是为了提高顾客的方便性,负责人就知道自己“为什么要做这项工作”,于是这项上头交代的作业便转变成自发性的工作。

 

事实上,一开始的时候MUJIGRAM上并未载明工作的目的,直到后来有第一线的员工反应:“希望能够写清楚各项工作的目的是什么。”于是才把目的补充进去。

 

假如你的上司不曾告知工作的目的,下次不妨主动开口询问:“请问这项工作的目的是什么?”我想大部分的主管应该都不吝告知才是。

 

反之,假如你是领导者的话,为了不让工作成为部下的“作业”,同时也为了鼓励部下在工作上发挥创意,下一回当你指派工作的时候,请务必记得告诉部下工作的目的。

 

领导者告知部下工作的目的,并给予一定程度的自由裁量权,先让部下自行判断,再亲自确认结果,这样的工作指派方式,才不会使得工作变成作业。


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