深度 | 曲庆:像管理者那样思考——管理思维概论(一)

创一教育2018-01-11 18:11:43

导读

· 随着社会的进步与发展,管理思维越来越受到人们的重视,"像管理者那样思考"一定程度上有利于市场经济的发展。清华大学经济管理学院曲庆老师应邀向师生作了一场题为“像管理者那样思考——管理思维概论”的精彩讲座。以下特别刊出讲座摘要(分两篇连载),以飨读者。


· 全文约3700字,约需8分钟阅读


管理思维对大家很有意义,为什么?因为清华的绝大部分同学未来都是要做管理者的,但是,除了极少数的天才外,这个世界上绝大部分人不经过学习是不可能成为合格的管理者的。科学的天才成为天才的管理者的概率则要更低,因为根据职业倾向研究,科学研究和经营管理需要的是不同的素质。不过,凭借聪明的头脑,经过学习,大家也有可能成为优秀的管理者。
 
1. 管理的定义

要讲管理思维,首先要说清楚什么是管理。

管理的定义有很多,在这里主要列举以下几种:管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程;管理就是通过别人来使事情做成的一种职能,它包括计划、组织、人事、指挥、控制五项内容;促成他人努力工作并对他人工作结果负责等等。其中第三个定义中非常关键的叫促成他人努力工作,而前面两个定义也都包含了同样的意思。所以,做管理者是一定要和其他人有关系的,管理者的成功不是表现在个人的成功上,而是表现在其他人身上,具体说,就是团队的成功。
 
2. 管理者与领导者的关系

管理思维是关于怎样做管理工作的思维,或者说是管理者的思维。因此,要理解管理思维,还要理解什么是管理者。这要和领导者对照。在座的同学很多人不是管理者,但这些同学有可能是领导者。领导者和管理者主要的区别之一是不需要正式的任命。在一个组织中,最受大家尊重的那个人即使没有什么正式职务也是事实上的领导者。没有经过任命的领导者靠什么影响别人呢?靠权力。但领导者的权力和管理者的权力不完全一样,管理者的权力主要来自于职位,叫做正式权力;领导者的权力主要来自于个人,个人权力有两个来源:一是个人专长,二是个人魅力,其中魅力主要源于个人的品质。

管理者和领导者之间是什么关系?管理者都应该是领导者,如果不是,这样的管理者就不合格;领导者应该都有机会成为管理者。一个管理者如果不能成为领导者,说明他自己有问题;一个领导者如果不是管理者,说明他的上级有问题。




3. 管理者的责任

要做一个合格的管理者,首先要清楚自己应该承担什么责任。

首先,作为管理者需要定战略、定战术,应该了解并监控进度,代表组织去和外界做接触,还要帮助组织和组织成员获取资源。这些是管理者的基本责任,也是很多人能想到的。第二组责任包括明确远中近目标、设计组织结构和组织的制度、合理配备人员、关心和激励组织成员,对于这些,不少管理者的意识就不太清楚,做得不好的更多。第三组责任包括确定组织使命,明确组织价值观,塑造组织的文化,培养员工,其中培养员工不仅是从能力上培养,而且从心态、价值观上去培养。对于这一组责任,认识深刻、做得好的管理者就更少了,你如果能做到,你就是优秀的管理者、领导者。

如果按照重要程度对这些职责排序,就要和我们刚才说的顺序反过来。管理者要清楚什么事情是重要的,多在重要的事情上下功夫。有人把领导者分成六个档次:一流领导是自己不干,下属快乐地干;二流领导是自己不干,下属拼地的干;三流领导是自己不干,下属主动地干;四流领导是自己干,下属跟着干;五流领导是自己干,下属没事干;末流领导是自己干,下属对着干。要成为一流领导,就要分清轻重缓急,抓住重要的事情。



4. 管理流程

刚才我们讲的管理者职责,具体表现在管理流程上。所有的管理者工作都有一个基本流程。这个流程的起点是组织的使命、愿景、价值观,基于这些理念和组织的业务特征,设计一个合理的体系(包括组织架构、规章制度),这是一切工作的前提。具体到一项管理活动,管理者要在脑子里装着这些基本内容,从做计划开始,包括明确目标、合理分工、确定进度等。要注意,这里要做的是“共同计划”,就是要大家都理解、都赞成,不能是上级强加给下级的。做好计划之后就该领导行动了,这里包括关心、激励、培养员工,也包括身先士卒、以身作则。最后,任务完成后需要做评估和总结。这个流程概括地说主要是三步:计划、实施、总结。在实际工作中,最容易忽视的是两头,前边计划不细致,后边结果没总结,或者总结得非常粗糙,特别是学生工作,活动搞完了就补作业准备考试,结果传承性很差。一个完整的管理工作流程最后一定要有总结、有评估,这也就是联想所说的“复盘”,不管什么事情做完了,要重新想一遍,想想我们当初想做什么,什么做对了,什么做错了,做错的原因是什么,下一步应该怎么做。这样才能持续改进,越做越好,这就是一个完整的管理流程。正是在这种流程一次又一次的重复、循环中,组织的文化就形成了。领导者在这一过程中表现出来的主要风格、组织成员在这一过程中养成的基本习惯,构成了组织文化的主要特征。

这里还需要特别说明使命、愿景、价值观。使命是一个组织的起点,是一个组织存在的价值。有的企业的使命是带给人健康,有的是为了让人更美丽,有的是让人更快乐,这些都从根本上回答了一个企业存在的价值是什么。高校存在的主要目的就是创造知识、培养人才、服务社会,这是大学的基本使命。愿景回答的问题是我们要到哪里去,企业最远大的目标是什么,企业的使命实现以后我们会怎么样,这就是所谓的梦。价值观回答的问题是怎么去,针对的是过程,是指对一个组织最重要、最值得的东西是什么。组织文化的核心是价值观,它是组织决策的最高标准,为了价值观,其他所有东西都可以放弃,都可以牺牲。常见的价值观包括团队、创新、以人为本、正直、尊重、信任、平等、客户至上等。


5. 管理思维的重要导向

管理思维包含两个方面的根本问题,一是要有正确的方向,二是要有正确的方法。那么,思维管理最基本、最重要的导向是哪几个?我认为主要是五个:

第一,目标导向。任何一个组织的存在都是有目标的,最大的目标就是组织的使命和愿景,更具体的是年度目标、季度目标、月度目标,甚至每一天的目标。所以,目标导向可以分解为两个方面,一个是使命导向,一个是结果导向。在任何一个组织中,你首先要清楚这个组织存在的根本意义是什么,它所创造的价值是什么。这是一个组织的“初心”,过于关注结果而忽视了使命,就会犯短期化的错误,看问题特别近视。弄清楚组织使命后,就要达成和使命一致的结果,这对企业尤其重要。企业是要结果的,没有结果就不能生存和发展,在企业不能讲没有功劳还有苦劳。

第二,顾客导向。一个人可以说我活着既是为自己活,又是为别人活。但是,组织一般都是主要为组织以外的人或者是群体而存在的。企业是为客户而存在,学校是为学生和社会而存在。企业和学校里面为什么要设置很多部门呢?因为其他的部门需要这个部门的协助。之所以设这个岗位也是因为其他工作离不开这个岗位的配合。那么什么叫做顾客?一般人把购买我们产品或服务的人叫做顾客,这比较狭隘,所谓顾客更准确的定义就是我们的服务对象,只要存在服务关系的都有顾客关系。从这个意义上讲,老师跟学生之间在一定程度上也有顾客关系。顾客导向的另一层内涵是怎样对待顾客。对待顾客最重要的是什么?换位思考,就是要站在顾客的立场思考问题,理解顾客的心理和需求。只有这样才能更好地满足顾客的需求。顾客导向是管理思维中第二个非常重要的导向,也是企业提得最多的理念之一。它不仅对企业重要,对任何组织和个人也都非常重要。

第三,人本导向。所谓人本,即以人为本。什么叫以人为本?这里的“人”是谁?“本”是什么?以人为本的“人”既包括顾客也包括员工,但最基本的是员工,或者说组织的内部成员。所谓以人为本,就是要把人作为管理的出发点、支撑点、重点以及归宿。每个人都有自己的特点,做管理首先要了解下属的需求是什么、专长是什么,你不了解他需要什么就没有办法激励他,你的激励办法不对,他的干劲就不足。那么,人的需求是哪些?马斯洛的需求层次论总结人的需求有五个层次,分别是生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。管理者要了解员工的主导需求是什么。把人作为支撑点的意思就是要让员工参与管理,实行民主管理,这是对员工价值的承认,也是一种激励。把人作为管理的重点意味着管理者需要在员工身上花时间,和员工沟通,培养员工,最优秀的管理者通常把一半以上时间放在人身上。最后,要把人作为管理的归宿。企业到底为谁而存在?企业不完全是为客户而存在的,更不完全是为股东,员工也是企业存在的意义的一部分;组织成员不仅是组织存在的手段,而且也是组织存在的目的。好组织让人变好,坏组织让人变坏。这四个方面合起来就是以人为本的全部内涵,是人本导向的全部内涵。

第四,规范导向。组织区别于个人的主要特征之一,就是个人追求自由,组织则需要规范。规范的作用是什么?规范的作用就是降低交易成本,降低组织的运行成本。什么需要规范呢?所有重复发生的事情,都需要把它制度化、流程化,或者叫做规范化。这是一个组织健康发展的保障。做管理不能不择手段,有程序的事必须按程序来,否则即使结果对了也是错了。有规范、守规范,结果才可以重复,企业发展才能稳定。现在我国企业、政府在这方面做得很好了,但高校还有差距。其中一个表现就是规章制度建设的科学化、人性化方面跟企业和政府比都有很大差距。

第五,伦理导向。所谓伦理导向就是做事要有底线,要承担社会责任。底线具体到一个组织里就是它的价值观,当然也包括国家的法律法规。价值观是一个组织中的高压线,违反价值观就是死罪。与此同时,所有组织必须要承担社会责任。


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来源经作者授权,转载自“清华大学藤影荷声”微信公众号(tyhs2014)。

作者简介曲庆,清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授,清华经管领导力研究中心副主任兼研究员,主要研究领域为企业文化、领导力、人力资源管理、价值观、个人-组织匹配、管理思维等。

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