想管理团队?先来学学和尚分粥

当代护理人2018-06-19 20:42:44


有这样一则小故事:从前庙里有七个和尚,每天由大家轮流分食一锅粥,日子一久,粥有稠有稀,有多有少,渐渐地,和尚们有了意见。为了公平起见,方丈换了一名品德尚属上乘的僧人来主持分粥,开始时还算公平,但不久他开始为自己和崇尚自己的徒儿多分。在大家的强烈建议下,又选举产生了“分粥委员会”和“监督委员会”,可监督委员会常常对分粥方案提出这样那样的意见,分粥委员会又据理力争,待意见达成一致时,粥早就凉了。无奈,主持邀请三位高僧来出招。


第一位高僧说:“在于测量,先测量每个僧人所用碗之大小,再测量每次所用之粥的厚薄与多少,最后测量轮值分粥的僧人是否心如止水。”


第二位高僧说:“僧人之心,如不如止水,其修为测也难矣。应该是教而化也,使之明白公平意义,批判以权谋私的分粥者,逐渐培养起他们高尚的境界和习惯,才是根本办法。”


第三位高僧说:“仍由大家轮流分粥,只是需改变两点:一是分粥者最后取粥,二是和尚们的饭碗每次统一领取使用。”


主持顿悟:第一位高僧爱技术,第二位高僧爱教化,第三位高僧爱管理控制。终极之法,当属第二位高僧提出的培养高尚境界和习惯,但远水不解近渴;至于第一位高僧的测量技术,它无法测量人心,更不可能使人心抵达高尚境界;唯有采取第三位高僧的控制管理之法,才是目前解决分粥问题的首选。


由此产生了名满天下的分粥制度。




制度是人们在生产关系适应生产力发展过程中不断摸索和选择的结果,是社会经济政治活动的客观反映。就如任何游戏不能没有规则一样,制度是保证社会活动正常、有序、高效运转不可或缺的规范。


每个医院都应建立并健全一套行之有效的好制度。然而,什么样的才算是好制度呢?海尔的制度好,联想的制度也好,但拿过来未必就是好。只有适合的,才是最好的。


好的制度是生物,是从本单位土壤里生长出来的,而不是产品,不是从专家学者的专著中生搬硬套来的。分粥制度也是在反复的实践检验中才趋于完善的。


一个医院,只有结合自己的实际,选准了适合自己的标尺,才能制定出规范化、流程化、标准化的制度,才能最大化体现公平和客观。


至于第一位高僧所说的测量之法,告诉我们,科学技术是第一生产力,一个医院应重视科技创新和发展,当高超精湛,精益求精。但如果没有制度做后盾,无论你拥有多么高精尖的技术,也终将因没有保障而无法实施。


而第二位高僧所说的教化之道,已上升为医院文化管理的范畴。在管理控制模式运行的同时,员工的教化应同步进行,且始终如一坚持。教化,乃教育、感化,是以教育和培训为载体,通过建立共同价值观来引导员工的思想和行为,实行自我控制和自我管理。


人治、法治和文治是医院管理模式的主要特征,在实际运作中三种行为并存,只是侧重有所不同。创业初期的人治,是管理凭经验,决策靠感觉,组织靠道义,控制靠随机,这种模式在创业初期存在是合理的,但不适合医院的发展与扩张。


法治管理即第三位高僧所说的管理制度,是运用最多的管理模式。它借助一定的工具和方法,把医院各组成部分,如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统和决策系统等规范化,设计出机制和流程,使医院像一台有生命的机器一样有序运转。文治是法治模式基础上的升华,是以人为核心,以文化为导向,以制度为基础,以战略为重点的管理模式。




医院是知识分子聚集的单位,如果只有强硬的制度管理,而没有文化管理来引领员工的思想,是很难获得长远发展的。医院文化用一种细润无声的力量,将人文理念和服务价值观渗透到每个领域,把强制性要求上升为员工的自觉行动,成为医院的灵魂和可持续发展的重要保障。


或许有人会说,医院员工的道德素养都很高,无须文化引领一样做得很好。修行的和尚尚且计较粥之稀稠、多少,作为世人之心性,更不可高估。很多时候,道德的约束力是有一定局限性的,然而在道德也靠不住的情况下,文化的力量却是带有强制性的,它可以渗透到任何一个它想去的地方。


海尔CEO张瑞敏讲:“海尔的核心竞争力就是海尔文化,海尔的什么东西别人都可以复制,唯独海尔文化是无法复制的。”


技术发展和制度管理的同时,切不可忽略文化建设,文化因素是维持生产力增长的最终动力,也是永无极限的动力来源。正如第二位高僧所言,医院管理的终极目标乃使每名员工“抵达高尚境界和习惯”。


责任编辑:冷磬影


 


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